Tomás Bañegil, director de la cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Extremadura
El Programa Releva Empresa Familiar, iniciativa de la AEEF, cofinanciada por la Junta de Extremadura, ya ha dado comienzo en la región. Hoy, hablamos, con Tomás Bañegil, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Extremadura y ponente de las jornadas de sensibilización sobre la importancia de planificar este tipo de procesos en las empresas familiares.
El Programa Releva Empresa Familiar se enmarca dentro de la estrategia ‘Extremadura Sigue’, impulsada por la Junta de Extremadura, para evitar el cierre de negocios viables. Además de las jornadas de sensibilización, Releva Empresa Familiar también contempla el desarrollo de una formación intensiva de 40 horas que abordará aspectos clave como la planificación del relevo, fiscalidad, resolución de conflictos y los retos que deben afrontar las empresas familiares.
–En un estudio que realizamos en 2012, centrado en empresas de más de cinco trabajadores, las empresas familiares representaban el 81%, y el 59% manifestaban que permanecían en la región por un fuerte sentimiento de pertenencia y arraigo al territorio. En estos momentos vamos a iniciar un nuevo estudio al respecto, que permitirá actualizar estos datos y contrastar su evolución en el tiempo. Lo verdaderamente relevante es que, con independencia de pequeñas variaciones porcentuales, las empresas familiares concentran en torno al 74% del empleo privado y generan cerca del 77% del valor añadido bruto regional.
–El relevo generacional sigue siendo uno de los grandes retos de la empresa familiar. ¿Por qué es tan determinante para su continuidad?
–No es un simple cambio de personas ni un acontecimiento puntual, sino un proceso complejo que se extiende en el tiempo. Implica reinterpretar el negocio, actualizarlo y transmitir el conocimiento acumulado. Cuando este proceso no se planifica adecuadamente, no solo está en riesgo la continuidad de la empresa, sino el legado construido por toda una familia.
Nuestras investigaciones identifican un punto especialmente crítico entre los 29 y los 48 años de vida de la empresa, periodo en el que aumenta el riesgo de desaparición. El éxito del proceso no depende únicamente de variables financieras, sino de lo que denominamos armonía familiar, un concepto amplio que integra aspectos como la resistencia del fundador a retirarse, las tensiones entre generaciones, la falta de comunicación o la ausencia de sucesores suficientemente preparados.
Defendemos que es esencial abordar la sucesión desde la profesionalización, entendiendo que la propiedad puede heredarse, pero la capacidad de dirección debe ganarse mediante formación, experiencia y méritos propios. Cada miembro debe tener claro su papel dentro de la familia y de la empresa. Cuando una familia empresaria extremeña logra realizar con éxito este relevo, no solo preserva su patrimonio, sino que protege el empleo y el desarrollo económico de su entorno inmediato. Esto exige generosidad por ambas partes: el predecesor debe aprender a delegar responsabilidades reales mientras aún puede orientar, y el sucesor debe asumir el legado con una mirada renovadora. Si se comprende así, la sucesión constituirá una oportunidad de renovación estratégica.
–¿Cómo puede la universidad contribuir a que las empresas afronten con éxito este proceso?
–En este ámbito, la universidad ha dejado de ser un espacio exclusivamente teórico para convertirse en un puente necesario hacia la realidad empresarial, a través de la formación, la investigación y la transferencia de conocimiento.
Actualmente, mediante la Red de Cátedras de Empresa Familiar, en colaboración con asociaciones empresariales territoriales, se está formando cada año a cientos de estudiantes a nivel nacional, no solo como futuros directivos, sino como propietarios responsables, conscientes de la complejidad de la empresa familiar. En este contexto, la Asociación Extremeña de Empresa Familiar desempeña una labor destacada, con un reconocimiento creciente.
Nuestra formación se centra en ámbitos clave como la sucesión, el buen gobierno corporativo, la profesionalización, la gestión de conflictos y las finanzas familiares, siempre con el rigor y la objetividad propios de un entorno universitario. Paralelamente, a través de la investigación tratamos de convertir la experiencia empresarial en conocimiento transferible, ofreciendo datos útiles que ayuden a los empresarios a tomar decisiones desde un espacio neutral, independiente y basado en evidencias.
Formación
–¿Qué importancia tiene la formación de la siguiente generación en la supervivencia y crecimiento de la empresa familiar?
–La formación de la siguiente generación permite que la empresa familiar evolucione desde una estructura basada en la supervivencia, hacia una organización profesionalizada. Así, el liderazgo puede recaer en la persona más capacitada, garantizando la continuidad del proyecto empresarial con criterios de eficiencia. También es fundamental formar a los jóvenes como propietarios responsables, incluso cuando no vayan a desempeñar funciones directivas. De este modo, podrán ejercer su papel desde los órganos de gobierno y contribuir a preservar la armonía familiar a largo plazo.
En nuestra última publicación: ‘El legado de las familias empresarias’, concluimos que el principal legado no es únicamente patrimonial, sino el conocimiento acumulado y la experiencia transmitida entre generaciones.
–¿Qué competencias deben reunir los futuros líderes de las empresas familiares?
–El futuro líder de una empresa familiar debe ser un buen gestor, pero también un referente dentro de la familia y entre los propietarios. Para ello necesita comprender profundamente los valores que han guiado a la familia durante décadas, además de desarrollar una inteligencia emocional que le permita equilibrar el vínculo afectivo con la exigencia profesional.
También es fundamental para consolidar su legitimidad, que un futuro líder conozca el negocio desde dentro, haya trabajado en distintos niveles de la organización y pueda demostrar capacidad y esfuerzo. El liderazgo no puede percibirse como un privilegio heredado, sino como una responsabilidad asumida con preparación, compromiso y vocación de servicio al proyecto común.
El mayor activo de estos líderes será siempre el conocimiento. Su misión consiste en transformar la experiencia acumulada en sistemas de gestión modernos que permitan que la empresa no solo sobreviva, sino que pueda seguir generando valor económico y social.
–¿Cuáles son hoy los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares en Extremadura?
–Extremadura necesita crecer, y para conseguirlo sus empresas deben abordar el desafío de la continuidad a través de una sucesión bien planificada. Los datos indican que solo el 41% de las empresas familiares de la región tienen previsto este relevo, lo que genera una elevada vulnerabilidad, especialmente en empresas que ya se encuentran en segunda o tercera generación.
Otro reto relevante es el reducido tamaño empresarial. En Extremadura, apenas el 0,5% de las empresas familiares alcanza la dimensión de gran empresa. Esto dificulta la atracción de talento y el avance en innovación e internacionalización. Ganar dimensión resulta clave para que el empleo y el valor social que generan estas empresas se sostengan sobre estructuras sólidas y menos dependientes de decisiones individuales.
–¿Por qué es clave apostar por la profesionalización y la planificación a largo plazo en la empresa familiar?
–Planificar la sucesión implica abordar de forma conjunta aspectos jurídicos, económicos y emocionales. Sin una estructura profesional y una hoja de ruta clara, el riesgo de fracaso durante el relevo generacional aumenta considerablemente, incluso en empresas aparentemente sólidas desde el punto de vista financiero.
Está demostrado que las empresas que cuentan con un plan estratégico definido tienen mayores probabilidades de éxito que aquellas que no planifican. En este sentido, instrumentos como el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar resultan fundamentales para alinear intereses, anticipar conflictos y establecer reglas claras que faciliten la continuidad, huyendo de la improvisación y la inercia.
–¿Qué mensaje trasladaría a las empresas familiares extremeñas que aún no han abordado la planificación de su futuro?
–Que no esperen a que surja el problema para hablar de continuidad. La mayoría de las empresas no desaparecen por razones económicas, sino por conflictos familiares mal gestionados. Planificar no es desconfiar, sino querer que el esfuerzo de toda una vida siga dando frutos. Pensar en el relevo no es pensar en el final, sino en el futuro, y hacerlo es un acto de responsabilidad con la familia, los trabajadores y la sociedad.
Más información sobre el Programa Releva Empresa Familiar en https://www.aeef.es/programa-releva-empresa-familiar/
Fecha de noticia: 5 de febrero de 2026
Medio de comunicación: Diario Hoy